Het verzuimvenster

Het verzuimvenster wordt vormgegeven door twee parameters, het verzuimpercentage en de meldingsfrequentie. Daarmee ontstaat een eenvoudig maar effectief analyse-instrument waaruit adviezen worden gegenereerd voor het te voeren beleid. Dit kan op verschillende niveaus plaatsvinden. Voordat we het verder uitwerken, zullen we eerst de definities van het verzuimpercentage en de meldingsfrequentie behandelen.

Het verzuimpercentage

Het ziekteverzuimpercentage geeft aan welk deel van de arbeidscapaciteit in een bepaalde periode wegens ziekteverzuim verloren is gegaan. Het is de meest gehanteerde maat om het ziekteverzuim binnen een bedrijf of organisatie te typeren. Het verzuimpercentage wordt het meest beïnvloed door het langdurig verzuim in een organisatie en als volgt berekend:

Het totaal van de verzuimde dagen in periode ‘t’ gedeeld door het potentieel aantal beschikbare dagen in periode ‘t’ x 100%.

Overigens is het zo dat bedrijven het percentage ziekteverzuim zowel op basis van kalenderdagen als op basis van werkdagen mogen berekenen. Aangenomen mag worden dat deze twee wijzen van berekening tot gemiddeld dezelfde ziekteverzuimpercentages leiden (bron: CBS).

De meldingsfrequentie

Het aantal ziekmeldingen in een verslagperiode wordt gedeeld door het aantal werknemers in die periode. Het betreft daarmee het aantal ziekmeldingen per werknemer per jaar. De meldingsfrequentie wordt het meest beïnvloed door het kortdurend ziekteverzuim. Het gaat dan waarschijnlijk veelal om klachten zoals griepachtige klachten, verkoudheid, hoofdpijn, migraine etc.

Al jaren ligt de meldingsfrequentie in Nederland rond de 1.1 meldingen per medewerker per jaar. Heeft een medewerker een frequentie die op 3 meldingen of hoger ligt, dan heeft deze medewerker mogelijk uw hulp nodig en is het goed om het gesprek eens aan te gaan. Het is immers goed dat dit verzuimpatroon van deze medewerker u zorgen baart en dat deze zorgen worden uitgesproken. Later meer hierover onder meer wanneer we het over het ‘goede gesprek’ hebben

De stappen in het hanteren van het verzuimvenster

We gaan u, om het verzuimvenster op de juiste wijze te hanteren, door een aantal stappen heen loodsen.

Stap 1

Stap 1 is het niveau te bepalen welke u in kaart wilt brengen.

Stap 2

In stap 2 moet u een doelstelling/ambitie gaan bepalen, oftewel wat worden de streefcijfers voor het niveau dat is uitgekozen.

Als u deze stappen hebt doorlopen, kunt u aan de slag met het verzuimvenster en op deze wijze duidelijk krijgen waaraan gewerkt moet gaan worden…

Niveau vaststellen

Het is van belang te bepalen op welk niveau u het verzuimvenster wilt toepassen. Dit kan bijvoorbeeld zijn op organisatieniveau, afdelingsniveau, functieniveau of misschien zelfs leeftijdscategorie of geslacht (de min of meer onvermijdelijke oorzaken van verzuim).
Het is dan wel belangrijk om de huidige verzuimcijfers van dit specifieke niveau te kennen. Het verzuim van een productieomgeving kan er immers anders uitzien dan het verzuim van een kantoorafdeling.
Het zorgvuldig vastleggen / registreren van het verzuim is daarom essentieel. Heeft u het verzuim altijd doorgegeven aan de arbodienst via een gekoppelde meld-/registratiesysteem, dan kunnen zij u aan de benodigde verzuimpercentage en meldingsfrequentie helpen.

Vraag hierbij bij voorkeur om de cijfers van het afgelopen voortschrijdende jaar (een 12 maanden voortschrijdend gemiddelde). Maandcijfers zijn namelijk niet zo interessant voor een verzuimanalyse omdat deze erg afhankelijk kunnen zijn van bijvoorbeeld seizoensinvloeden.

Het is ook van belang de cijfers niet te hanteren over een kleine groep medewerkers. Eén langdurig verzuimende medewerker zorgt dan voor een hoog verzuimpercentage. Voor een goede analyse zijn groepen nodig die groter zijn dan 25 medewerkers. Ook in een kleine groep kan een trend zichtbaar worden, maar de kans op toeval neemt naarmate de groep kleiner is, toe.
Hoe groter de groep, hoe betrouwbaarder de uitkomst. Stel twee fulltime medewerkers verzuimen een maand lang. Op een afdeling van 10 fulltime medewerkers zou dit tot een verzuimpercentage leiden van 20 procent, op een afdeling van 50 fulltime medewerkers van 2 procent.

Op welk niveau wilt u het verzuimvenster gaan hanteren?

Organisatieniveau/bedrijfsniveau
Afdelings- divisieniveau
Functieniveau
Op leeftijdscategorie
Op geslacht

Organisatieniveau

Het gaat om de totale organisatie van beleids- en strategievormende-, en bepalend niveau tot het uitvoerend/ operationeel niveau. Min of meer worden de gegevens van de totale organisatie op één hoop geveegd. Dit is mogelijk wanneer de organisatie bijvoorbeeld niet groot is of wanneer de aard van het werk op de afdelingen hetzelfde is. 

Afdelings / divisieniveau

Wanneer de organisatie groter wordt en/of de aard van de werkzaamheden binnen de organisatie verschillen per afdeling dan is het interessant om het verzuimvenster op afdelings-,divisieniveau toe te passen. Je kan daarmee afdelingen vergelijken en daarmee ook zien waarom afdelingen juist een laag of hoog verzuim kennen. Afdelingen kunnen dan successen met elkaar delen en daarvan leren. Het is interessant niet alleen de afdelingen te signaleren met een hoog verzuim maar juist ook de afdelingen die het goed doen. Wat is immers hun geheim?

Functieniveau

Het verzuimvenster kan ook op functieniveau worden toegepast. De belasting van het werk (fysiek/mentaal) binnen functies kan immers behoorlijk uiteenlopen en daarmee ook eventueel de te treffen maatregelen.
Dit wordt onder andere zichtbaar in uitgevoerde onderzoeken naar de redenen in het werk voor verzuimklachten. Dit onderzoek wordt jaarlijks door TNO gepubliceerd in de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (NEA) . Dit is een van de grootste periodieke onderzoeken naar de werksituatie van werknemers in Nederland door de ogen van werknemers. Met deze tool kunt u zelf de cijfers en trends verkennen en vergelijken naar geslacht, leeftijd, opleidingsniveau, bedrijfstak en beroepsgroep.

Leeftijdscategorie

Met betrekking tot leeftijd wordt veelal onderscheid gemaakt tussen de volgende categorieën:

15-25 jaar
25-35 jaar
35-45 jaar
45-55 jaar
55-65 jaar
65-75 jaar

Geslacht

Vrouwen verzuimen over het algemeen langer en vaker dan mannen. Hier is inmiddels veel onderzoek naar gedaan en veelal komen de resultaten uit deze onderzoeken op hetzelfde neer.

Het soort werk: vrouwen werken vaker in sectoren met een hoge werkdruk zoals onderwijs en de zorg.
Zwangerschap/overgang: in de leeftijdscategorie 15-25 jaar en vanaf 55 jaar zijn de verzuimverschillen tussen mannen en vrouwen niet groot. In de categorie 25-35 jaar is er wel een aanzienlijk verschil zichtbaar. Dit wordt toegeschreven aan zwangerschap en zwangerschap/bevallingsgerelateerd verzuim.
Verantwoordelijkheid en perfectionisme. Vrouwen voelen zich, zo lijkt het en ook alle emancipatie ten spijt, meer verantwoordelijk dan mannen als het gaat om het gezin, het huishouden, het onderwijs van de kinderen en eventueel te geven mantelzorg. Later komen we hier als we verzuimmanagementmodel behandelen in het kader van ‘belastbaarheid’ op terug als we kijken naar ‘de werk-privé balans’ en ‘de werkende mantelzorger’.

Het kan dus zijn dat wanneer we het verzuimvenster op gaan maken op basis van geslacht dat de mannen en vrouwen in verschillende kwadranten terecht komen. Dit lijkt niet heel interessant te zijn en ook lastig toe te passen omdat mannen en vrouwen zich, als het goed is, door de hele organisatie begeven, op verschillende afdelingen en in verschillende functies.

Ambities/doelstellingen

Bepalen van de ambities

Voordat we de verzuimgegevens in het verzuimvenster kunnen plaatsen, is het allereerst van belang dat u de doelstellingen gaat vaststellen. Welk verzuimpercentage streven we na? En welke meldingsfrequentie?
Waar laten we dit van afhangen? Van het branchegemiddelde of wilt u in ieder geval bijvoorbeeld 0,5% lager gaan scoren ten opzichte van de huidige verzuimcijfers?
Het is in ieder geval belangrijk om reële doelstellingen te formuleren. Wat is dus haalbaar?

In dit kader is het interessant het verzuim binnen de organisatie in eerste instantie te ordenen naar afdeling.

Afbeelding 1 geeft aan hoe hoog het verzuimpercentage is op 12 afdelingen binnen een bedrijf. Als we deze afdelingen van een laag verzuimpercentage naar een hoog verzuimpercentage gaan plaatsen dan volgt afbeelding 2.

Afbeelding 2 laat zien dat er een vijftal afdelingen zijn die op 4% zitten of daaronder (groen). Er zijn echter ook afdelingen met een verzuim hoger dan 6% (rood).
De vraag is nu ‘wat gaat er goed op de afdelingen met een laag verzuim en wat is het gemiddelde verzuimpercentage van deze afdelingen?’
Interessant om te weten want dit verzuimpercentage zou ook voor de andere afdelingen haalbaar moeten/ kunnen zijn, mits uiteraard de afdelingen enigszins vergelijkbaar zijn met elkaar.
Weet u dit vervolgens ook voor de meldingsfrequentie dan kunnen dit de streefcijfers worden welke in het verzuimvenster worden geplaatst.

Het bepalen van de doelstellingen kan al een interessante discussie opleveren in de organisatie. Betrek waar mogelijk bijvoorbeeld leidinggevenden, ondernemingsraad/personeelsvertegenwoordiging of zelfs de medewerkers bij het samenstellen zodat het een gezamenlijke doelstelling/ambitie wordt welke breed wordt gedragen.

Branchecijfers zijn te verkrijgen via de website van het Centraal Bureau voor de Statistiek. Werk je bijvoorbeeld in de zorg dan kunt u voor uw specifieke branche terecht bij Vernet. Dit is een netwerk die (verzuim)data ophaalt van ongeveer 600.000 werknemers uit de zorg.

De kwadranten van het verzuimvenster

Het verzuimvenster bestaat wanneer de doelstellingen/ambities zijn bepaald, uit vier kwadranten. De X-as (horizontaal) betreft de gegevens over het verzuimpercentage. Deze loopt vanaf het referentiepunt toe of af.
De Y-as (verticaal) gaat over de meldingsfrequentie. Ook deze loopt op of af. Op deze wijze kan daarmee ook het verloop goed in kaart worden gebracht.

Het referentiepunt

Het refentiepunt van de x-as en de y-as van het verzuimvenster wordt vormgegeven door de vastgestelde doelstellingen/ambities.
Het verzuimpercentage en de meldingsfrequentie worden tegen elkaar uitgezet. De vier kwadranten die zijn ontstaan, hebben vervolgens specifieke kenmerken van verzuim met ook verschillende maatregelen die kunnen worden getroffen.

Hoe dichter je bij het referentiepunt ligt in het kwadrant hoe dichter je bij de doelstellingen komt. Het is afhankelijk van het kwadrant waarin je valt of dit gunstig te noemen is, maar veelal is dit wel zo. Zijn de doelstellingen/ambities behaald, dan is het interessant om te zien of de doelstellingen bijgesteld kunnen worden. Dit kan er dan voor zorgen dat men weer in een ander kwadrant terecht komt met andere maatregelen. Zo blijft de aandacht voor het verzuim ‘dynamisch’.

Het 0 - 0 punt

Naast het referentiepunt is ook het 0 – 0 punt van belang. Het punt dus waarbij het verzuimpercentage 0,0% is en de meldingsfrequentie 0,0 meldingen per persoon per jaar. Voor vrijwel iedere organisatie een niet realiseerbare doelstelling (niet SMART dus) maar wel een interessant punt in het verzuimvenster. Want wil je de in 1 oogopslag zien welke organisaties het goed doen met zowel het verzuimpercentage als de meldingsfrequentie dan zijn dit de afdelingen die het dichtst bij dit punt liggen. Het wordt dan een kwestie van lijntjes trekken vanuit het 0-0 punt en deze meten qua lengte..

Kenmerken van de vier kwadranten

Hieronder behandelen we de verzuimkenmerken van de vier kwadranten. Nog niet de maatregelen, instrumenten etc. die binnen de specifieke kwadranten gehanteerd kunnen worden. Dat volgt in het hierop volgende hoofdstuk 5.4

Kenmerken kwadrant A (linksboven)

Dit kwadrant kenmerkt zich door een hoog verzuimpercentage en een lage meldingsfrequentie. Er is sprake van veel verzuimdagen verspreid over relatief weinig meldingen. Medewerkers melden zich niet vaak ziek maar als ze zich ziek melden dan is het vaak voor een langere periode.

Kenmerken kwadrant B (rechtsboven)

Dit kwadrant kenmerkt zich door een hoog verzuimpercentage en een hoge meldingsfrequentie. Er is sprake van veel meldingen en ook veel verzuimdagen. In feite is dit het minst gunstige kwadrant om in te vallen. Medewerkers melden zich vaak ziek en ook nog eens voor een langere periode.

Kenmerken kwadrant C (linksonder)

Dit kwadrant kenmerkt zich door een laag verzuimpercentage gecombineerd met een lage verzuimfrequentie. Het is daarmee het meest gunstige kwadrant. Medewerkers melden zich niet vaak ziek en ook niet lang. Er wordt gunstigere resultaten behaald dan de gestelde doelstellingen.

Kenmerken kwadrant D (rechtsonder)

Dit kwadrant kenmerkt zich door een hoge meldingsfrequentie in combinatie met een laag verzuimpercentage. Het gaat hierbij om veel verzuimmeldingen die niet veel verzuimdagen veroorzaken (niet langdurig).

Door het gewenste en geselecteerde niveau in het kwadrant te plaatsen waarin het op basis van de cijfers in hoort, kan je vervolgens maatregelen gaan genereren die passen bij de aanpak van de kenmerken van het verzuim van het kwadrant.

De maatregelen binnen de kwadranten

Ieder kwadrant van het verzuimvenster heeft niet alleen haar eigen kenmerken maar ook specifieke maatregelen die kunnen worden getroffen. Verzuim dat wordt gekenmerkt door een hoog verzuimpercentage en een lage meldingsfrequentie vraagt andere maatregelen dan verzuim met een laag verzuimpercentage en een hoge meldingsfrequentie.

Hieronder beschrijven we maatregelen die per kwadrant kunnen worden getroffen:

MAATREGELEN KWANDRANT A
(Hoog verzuimpercentage – lage meldingsfrequentie)

Verzuim in dit kwadrant betreft voornamelijk langdurig verzuim. De medewerkers verzuimen niet vaak maar wel lang. De kosten voor het verzuim in dit kwadrant zijn veelal hoog. Er zijn veel verzuimdagen mee gemoeid (hoge loondoorbetalingskosten) en de begeleiding- en re-integratiekosten zijn hoog. Daarnaast geldt dat de taken en handelingen van de langdurig verzuimende medewerker overgenomen dienen te worden (vervangingskosten). Dit leidt ook tot hoge kosten.

Binnen dit kwadrant zal de verzuimdrempel van medewerkers vaak hoog liggen . Het zal in veel gevallen gaan om medewerkers met een hoge mate van betrokkenheid, motivatie en gedrevenheid. Men gaat eerder langer door. Mocht verzuim een keuze zijn, dan kiezen medewerkers in dit kwadrant niet snel voor verzuim. In dit kwadrant zien we vaak medewerkers waarvan het verzuim wordt veroorzaakt door een duidelijke medische reden (onvermijdelijke oorzaken). De maatregelen binnen dit kwadrant liggen op het terrein van het vroegtijdig inzetten van (medische) interventies, de mogelijkheden om passend werk in te zetten maar mogelijk nog belangrijker het opvangen van signalen voordat een medewerker ‘gaat omvallen’, de zogenaamde belastingsverschijnselen.

Belastingsverschijnselen zijn indicatoren die je al kunt waarnemen tijdens en na het werk. Deze effecten zijn tijdelijk van aard. Het betreft verschijnselen die na een periode van herstel van enkele uren of in ieder geval voor aanvang van een nieuwe werkdag weer verdwenen zijn.

Informeer leidinggevenden over hoe ze bedacht kunnen zijn op belastingsverschijnselen. Het goede gesprek kan hier een interessante rol in spelen net als bijvoorbeeld aandacht voor ‘Positieve Gezondheid’. In dit kwadrant is het ook zaak de langdurige dossiers goed te analyseren? Gaat het daadwerkelijk om medische redenen van de arbeidsongeschiktheid? In hoeverre is er sprake van arbeidsgerelateerd verzuim? Speelt werkdruk (psychosociale arbeidsbelasting) een rol?

MAATREGELEN KWANDRANT B
(Hoog verzuimpercentage – hoge meldingsfrequentie)

Verzuim in dit kwadrant betreft voornamelijk langdurig verzuim en daarbij verzuimen de medewerkers ook nog eens vaker dan de vastgestelde doelstelling. De kosten voor het verzuim in dit kwadrant zijn veelal hoog. Er zijn veel verzuimdagen mee gemoeid (hoge loondoorbetalingskosten) en de begeleidings- en re-integratiekosten zijn hoog. Daarnaast geldt dat de taken en handelingen van de langdurig verzuimende medewerker overgenomen dienen te worden wat ook tot hoge kosten leidt. Eigenlijk de kenmerken behorende tot kwadrant A.

Tevens betreft het problematisch/lastig verzuim omdat medewerkers zich ook vaak ziek melden.

Binnen dit kwadrant ligt de verzuimdrempel van medewerkers laag en de hervattingsdrempel hoog. Het zou kunnen gaan om medewerkers met een lage betrokkenheid met het werk en de organisatie. Het werk is misschien fysiek en/of mentaal te zwaar waardoor overbelasting kan ontstaan. Er kan een bepaalde mate van ontevredenheid zijn over hoe het werk is georganiseerd (te vermijden oorzaken).

De maatregelen binnen dit kwadrant liggen op het inventariseren waar de problemen in het verzuim precies liggen. Het kan met een groot aantal factoren te maken hebben. Het Arbovisiemodel kan richting geven aan deze inventarisatie. De organisatie kan met dit model in kaart brengen wat het doet aan de belastende factoren in het werk en op welke wijze het tracht de individuele belastbaarheid hiermee in balans te brengen.

Hiernaast kan het nagaan wat er wordt gedaan aan binding en motivatie en regels en opvattingen. Wat bepaalt dat de verzuimdrempel laag ligt en hoe krijgen we met de begrippen arbeidsmogelijkheden en verzuimbegeleiding de hervattingsdrempel omhoog?

Alle factoren die samenhangen met ‘duurzame inzetbaarheid’, een op dit moment vaak gebezigde term. Het is zaak ‘het goede gesprek’ aan te gaan met de arbeidsongeschikte medewerkers. Laat hen meedenken in het creëren en vinden van beheersmaatregelen. Aan de slag dus binnen dit kwadrant. Er is veel winst te behalen. 

MAATREGELEN KWANDRANT C
(Laag verzuimpercentage – lage meldingsfrequentie)

Het verzuim in de organisatie ligt lager dan de gestelde doelstellingen. De kosten voor het verzuim in dit kwadrant zijn laag. Er zijn weinig verzuimdagen. Het verzuim is onder controle.

Binnen dit kwadrant ligt de verzuimdrempel van medewerkers hoog en de hervattingsdrempel laag. Medewerkers melden zich niet zo snel ziek en als ze zich ziek melden dan is het niet lastig om ze weer (snel) terug te krijgen. De aandacht voor de eerder genoemde ‘duurzame inzetbaarheid’ doet zijn werk.

Kunnen we binnen dit kwadrant achterover leunen? Nee, integendeel. Aandacht (dit lijkt in het kader van verzuim het toverwoord) voor verzuim mag nooit verslappen. Blijkbaar doet de organisatie het wel goed als het gaat om verzuimpreventie en –beheersing. Ook dit is goed om te analyseren. Waarin zit het succes?

Wat doen we dan goed in dit kader? En als dit duidelijk is, wat is er voor nodig om dit resultaat vast te houden? Het is bovendien ook altijd goed om na te gaan wat er nog verbeterd kan worden. Kan de organisatie daarmee binnen dit kwadrant verder van het referentiepunt in het verzuimvenster af komen te liggen?

MAATREGELEN KWANDRANT D
(Laag verzuimpercentage – hoge meldingsfrequentie)

Valt men in dit kwadrant dan heeft men te maken met medewerkers die zich vaker ziek melden dan de vastgestelde doelstelling. Er is sprake van een lage verzuimdrempel.

Het positieve van dit kwadrant is dat de periode waarin men verzuimt niet langdurig is. Veel meldingen maar relatief weinig verzuimdagen. Het gaat om lastig verzuim omdat medewerkers gedurende korte perioden vaak afwezig zijn. De kosten liggen daarentegen relatief laag.

Let wel op want een hoge meldingsfrequentie kan wel eens een opmaat zijn richting langdurig verzuim.

Gemiddeld ligt de meldingsfrequentie in Nederland rond de 1.1 melding per medewerker per jaar. We spreken van frequent verzuim als een individuele medewerker zich 3 of meer keer ziek meldt binnen 12 maanden.

Nawoord

Vaak drukken medewerker iets uit in deze vorm van verzuim. Frequent verzuim met een medische reden is mogelijk bij bijvoorbeeld migraineklachten. Op deze vorm van arbeidsongeschiktheid is soms lastig grip te krijgen.
Niet zelden ligt de verzuimdrempel echter zo laag omdat men ontevreden is over bijvoorbeeld het werk, de organisatie, leidinggevenden of collega’s. Er is in die situaties veelal weinig binding en motivatie waardoor men eerder zal kiezen voor een ziekmelding dan wanneer men zich goed voelt binnen het werk en/of het bedrijf.

Het is dus zinvol aandacht te besteden aan binding en motivatie.